Internacionalização: o retorno triunfal das Joint-Ventures

Internacionalização: o retorno triunfal das Joint-Ventures

Por Dan M. Kraft*

O sucesso nos negócios é medido pela capacidade de as partes alocarem com maior eficiência tanto os seus próprios recursos, quanto os recursos de terceiros e os riscos inerentes à aventura econômica. Só assume uma variável de difícil domínio aquele que se convence que será o mais eficiente dentre seus pares. É uma tarefa complexa, mas extremamente compensadora a identificação e a criação de uma geometria que permita a constante busca do equilíbrio dos talentos reunidos. Tal geometria, sabemos, é variável no espaço e no tempo.

Empreender é investigar, assumir riscos calculados e gerir tais riscos para que sejam evitados, mitigados e enfrentados corretamente, no momento adequado. O mercado doméstico é o quintal do empresário, que apresenta desafios razoavelmente conhecidos, já que foi nele em que floresceu. O desbravador brasileiro conhece seu habitat fiscal, econômico, legal e político. Ameaças ao seu negócio, bem como soluções ao seu alcance, são elementos razoavelmente identificáveis e precificáveis. O atendo observador, antenado sobre seu ambiente e bem relacionado, consegue antever com relativa precisão alguns dos desafios iminentes que, sobre desavisados, teriam efeitos devastadores. Já o exterior apresenta nuances que nem o bom observador consegue perceber.

O mundo tornou-se interligado e as nações se tornaram interdependentes. A cadeia logística global transformou a forma de trabalhar, permitindo maior especialização, revelando incríveis vocações nacionais e regionais, que no passado restavam desperdiçadas.

A intensa interdependência resulta de uma conjunção de fatores acumulados no tempo, dentre os quais é interessante identificarmos alguns: (i) armazenamento e modalidades de transporte avançados, permitindo a troca de mercadorias em escala e velocidade inéditas, (ii) metodologia uniforme para gerir o crédito documentário em transações internacionais, (iii) alta conectividade na comunicação de dados e voz, cujo custo tornou-se irrelevante aos negócios internacionais, (iv) desenvolvimento de padrões razoavelmente uniformes contratuais e a adoção de métodos de resolução de disputas – como mediação e arbitragem – expeditos, práticos e vinculados à lógica do negócio, (v) maior permeabilidade cultural, resultante da (vi) facilidade no deslocamento de pessoas e (vii) ausência de conflitos bélicos em dimensão regional ou global impeditivos ou causadores de rupturas duradouras em transporte e comunicação.

Se nos anos 90 as barreiras à movimentação de capitais ruíram, criando colossos empresariais, concentrando setores em poucas mãos e revelando gigantescos desvios de caráter de líderes empresariais, agora entramos na era da colaboração e do compartilhamento de meios: um meio termo em que a ideologia moldada ainda no fim do século 19 não mais tem lugar.

Os métodos de trabalho flexível e à distância – negando a fórmula fordista de organização do trabalho focada em linhas de montagem, que obrigavam a todos a observarem um horário rígido e mecânico – demandam redes de colaboração concentradas em resultados e tarefas. A divisão e alocação de talentos visa não apenas o mais eficiente, mas o mais prazeroso em que independe a idade ou localidade dos atores. Para o vigor intelectual não há distância, nem tempo.

Esse ambiente tem contaminado os empreendimentos internacionais. O mundo empresarial se convence – das pequenas às mega empresas – que culturas locais demandam soluções locais sendo que a maioria dos negócios não consegue se impor sobre hábitos operacionais e de consumo locais. Quantos são os negócios gigantes que fecharam suas unidades em diversos países, ou mesmo faliram, por terem menosprezado o imenso – por vezes intransponível – investimento necessário para horizontalizar curvas de aprendizado? Podemos citar diversas empresas, dos mais variados setores, que fracassaram em compreender que, apesar de não haver exigência legal de associarem-se localmente, condenaram-se ao fracasso, pois não se sensibilizaram ao tempero local. Por mais poderoso que seja o grupo empresarial, associar-se a competentes empresários locais encurta enormemente a distância entre o desconhecido e o sucesso.

As Joint-Ventures sempre foram opção de negócio para empresas em novos mercados. A própria legislação da Sociedade Anônima prevê associações temporárias de empresas, os “consórcios”, limitadas no escopo e no tempo, podendo se tornar (como ocorre no caso das concessões públicas) empresas autônomas e duradouras. Há também associações não-societárias, aquelas contratuais, em que boas escolhas jurídicas criam sólidos fundamentos para negócios de valor.

As Joint-Ventures internacionais, no modelo moderno, servem não apenas para encurtar distâncias identificadas em planejamento estratégico, mas utilizam-se da arbitragem legal e das taxas de juros, dentre outros fatores, para fracionarem suas atividades segundo a melhor condição que cada país oferece. A transmissão de valores éticos também consiste em um elemento altamente benéfico.

Após 25 anos de prática jurídica e negocial internacional, vi muitas empresas empreenderem sozinhas em mercados promissores e quebrarem a cara. Eram brasileiros que empreenderam no exterior e vice-versa. Seus dirigentes achavam que dinheiro e sucesso passado lhes assegurariam êxito em novas paragens. Por outro lado, empresas com espírito associativo, contando com líderes universalistas e menos individualistas, abertas a novas culturas e estrategicamente preparadas para abrirem sua governança por mercado-alvo conseguiram, no espaço de tempo pretendido, pleno êxito em projetos de expansão.

O advogado internacional deve ser um dos arquitetos desse sucesso, mas lhe é demandado conhecer ou investigar profundamente culturas diversas; não apenas jurídicas, mas empresariais e sociais, auxiliando na identificação de características objetivas e subjetivas que entrarão na matriz de talentos e de riscos do negócio. A identificação dos interesses alinhados entre potenciais parceiros é um dos pilares do sucesso, só que sem formalização adequada é deixar à própria sorte o futuro do empreendimento.

Muitos confundem a formalização de intenções – os contratos – com uma jaula onde os melhores instintos ficarão aprisionados. Se a figura de linguagem persistir, que se pense então que os “piores instintos”, ou seja, o individualismo egoísta e desagregador, restarão aprisionados como convém num mundo de predadores.

As diversas camadas de relacionamento em Joint-Ventures precisam coexistir, ao invés de se anularem ou competirem. Como o relacionamento social ou empresarial é um organismo vivo e em constante mutação, é evidente que contratos de Joint-Ventures, ao serem assinados, já estarão obsoletos. Os fatos evoluem muito mais rápido do que o tempo gasto para reduzi-los a uma fórmula aceita por todos, daí o risco operacional ser muito maior que todos os demais.

É necessário ter consciência que a associação de interesses entre pessoas de origens diversas (com recursos e objetivos diversas), mas com profunda capacidade de aceleração na criação de valor, enseja riscos. Isso permite com que negociadores (cada vez mais a função de advogados internacionais, que investem em talentos culturais, também conhecidos como “soft skills”) estabeleçam zonas de conforto permitindo com que conflitos surjam, sejam decantados e resolvidos sem ameaçar a integridade do objetivo inicial estabelecido. Essas zonas de conforto funcionam como cercas eletrificadas circundando grandes extensões de terra: elas estabelecem o perímetro necessário para se manter o foco no objetivo comum dos parceiros, sem impedir o movimento, a criatividade e com que o inerente conflito humano e econômico possa se manifestar beneficamente.

A melhor técnica jurídica atual permite que se faça arbitragem legal na maioria dos casos em Joint-Ventures. E vou simular um exemplo.

Digamos que uma associação de interesses canadense-brasileira-coreana identificou a demanda de serviços e produtos e precisa avaliar como será feita sua oferta. Ao se pensar nos aspectos técnicos, logísticos, fiscais, financeiros, legais em geral e de imigração, será buscada a melhor arquitetura formal, a mais sustentável. É possível que a área de P&D se instale no Canadá, que possui incentivos fiscais e financeiros públicos extremamente atraentes para empresas que desenvolvem novas tecnologias, além de universidades de ponta. É também possível que a tesouraria seja feita na Coréia do Sul ou até mesmo em Hong Kong ou no Canadá, onde a liberdade financeira e a reduzida carga regulatória, em contraponto ao Brasil, justifiará a flexibilidade exigida por mercados globais. É possível que a origem de insumos e a intensidade de mão de obra se faça no Brasil, por ainda ter tais recursos a preços competitivos. Enfim, arbitrar as vantagens oferecidas por aqueles que bem conhecem os países de onde vêm e onde atuam (e que podem lhes influenciar por meio de relacionamentos e sensibilidade ao ambiente econômico) é a chave do sucesso das joint-ventures. Além disso, a percepção de risco político, especialmente para empresas brasileiras, que contamina suas operações de forma indireta, exige com que brasileiros visionários busquem cada vez mais associar-se, para abrir as portas do mercado que conhecem a estrangeiros, recebendo em contrapartida acesso a outros mercados. A escassez de recursos, especialmente financeiros, não pode ser, no mundo atual, usada como justificativa para não se expandirem negócios promissores e replicáveis.

Com o advento da OMC e a harmonização das práticas em comércio internacional não apenas de bens, mas de serviços, a colaboração na ampliação de mercados em prestação de serviços é uma realidade irrevogável e fascinante. Mais e mais empresas estabelecem plataformas de negócios em múltiplas jurisdições. A governança, especialmente em serviços, pode tornar-se policêntrica, submetendo-se às melhores práticas na administração no interesse de gestores, colaboradores (que desejam ser reconhecidos, ter mobilidade, boa remuneração e escolher qual a carga tributária e contribuições sociais às quais desejam de submeter), investidores e banqueiros (que desejam se ver livres de interferências políticas em investimentos de longo prazo, não querendo correr risco em países que desconhecem) e governo (pois administradores públicos de hoje sabem que, assim como o slogan de companhias aéreas, a escolha de um local para negócios é livre e baseada em incentivos, qualidade, custos, diálogo e previsibilidade).

O mundo em que progressivamente vivemos, de interdependência em todos os níveis da cadeia produtiva, não resultará na uniformidade total de formas de governo, tributação ou legal, pois cada país, cada região, tem características culturais, humanas e naturais insubstituíveis. É aí que mora a delícia da diversidade. Esses diferenciais competitivos demandam fórmulas adequadas a cada negócio, sendo a criatividade humana estimulada a conceber estruturas interessantes, eficazes e socialmente inclusivas. O futuro colaborativo é instigante e suas ferramentas estão ao nosso dispor.

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*O autor do artigo, Dan M. Kraft, é sócio de Kraft Advogados Associados (www.kraft.adv.br); membro das Ordens do Brasil e do Québec, Canadá; Árbitro e Mediador – CAMINAS, membro do IMAQ; professor de Direito Comparado na Universidade de Montreal, Canadá; Mestre em Direito Comercial Internacional – UFMG, Brasil; Mestre em Direito Bancário Internacional – QMUL, Reino Unido e Doutor (créditos sem tese) em Ciência Política e Direito – UQÀM, Canadá.

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